روزگار نو

نگاه سيستمي به فرايندهاي كسب و كار
موقعي كه چشم انداز سازماني تعيين شد و همه سازمان از آن آگاه شدند گام بعدي براي اعمال تفكر فرايند محوري، ايجاد درك سيستمي از كل سازمان است. سيستم سازماني، تشكيل شده است از فرايندهاي كسب و كار كه بر يك يا چند وظيفه احاطه دارند و درمجموع ايده ها و منابع را به كالاهــا و خدمات تبديل مي كنند و براي اينكه سيستم كاراتر عمل كند بازخور ارائه مي دهند.
براي بهينه شدن عملكرد كل سيستم، ديدگاهي كل نگرانه (HOLISTIC) نسبت به وابستگيهاي متقابل ميان اجزاي سيستم موردنياز است. به عنـــــوان مثال، فرايند برنامه ريزي بايد با مشتريان، بازارها و سطح تقاضا تلفيق شود.

ايجاد ارزش
فرايندها وسيله تبديل منابع به كالاها و خدمات براي برآورده كردن نياز مشتريان هستند. فرايندها شامل دوگروهند: فرايندهايي كه كالاها و خدمات را به مشتريان مي رسانند (فرايندهاي صفي) و فرايندهاي پشتيباني مديريت كه پشتيباني لازم را از فرايندهاي زنجيره تامين فراهم و جهت گيري آنان را مشخص مي كنند (فرايندهاي ستادي). منابع بايد به گونه اي مورداستفاده قرار گيرند كه براي مشتريان نهايي ارزشي را به ارمغان بياورند. شكل شماره دو، دو گروه فرايندهاي مذكور را در قالب نموداري نشان مي دهد.

نقشهاي مالكيت فرايند
مالكيت فرايند يك كار واحد نيست بلكه از سه نقش مجـــــزا تشكيل شده است: هماهنگ كننده فرايند، مدير فرايند و مدير عامل فرايند. درعين حال بايد توجه داشت كه به علت تاكيد بر نتايج در مديريت فرايند محور، مهمترين افراد در رابطه با فرايندها مالكان فرايند نيستند بلكه مجريان فرايند - افرادي كه عملاً فعاليتهاي تشكيل دهنده فرايند را انجام مي دهند - مهمترين هستند. اينها افرادي هستند كه در فرايند، ايجاد ارزش مي كنند.
مديرعامل فرايند بالاترين مقام را در بين مالكان فرايند دارد.
مهمترين مسئوليت مديرعامل فرايند دفاع از فرايند در سازمان است. ديگر مسئوليتهاي وي عبارتند از:
تدوين چشم انداز فرايند؛
تدوين اهداف و شاخصهاي عملكرد؛
هدايت طراحي فرايند؛
ارزيابي عملكرد فرايند و پيشرفت آن؛
ايجاد سيستم اندازه گيري؛
كسب منابع لازم براي اجراي فرايند؛
تشكيل شوراي فرايند براي يكپارچه سازي فرايندها؛
تبليغ و جاانداختن مفهوم فرايند در سازمان.
فاصله بين خط مشي هاي تدوين شده توسط مديرعامل فرايند و استقرار فرايند را مديرفرايند پر مي كند. وظايف ومسئوليتهاي مدير فرايند عبارتند از:

بازنگري و تفسير شاخصهاي عملكرد؛
اصلاح فرايند در پاسخ به تغييرات محيطي؛
آموزش و تعليم؛
حفاظت و مراقبت از طراحي فرايند؛
استقرار اتوماسيون.
وظيفه اصلي هماهنگ كننده فرايند پشتيباني مجريان فرايند است.
هماهنگ كننده فرايند يك مربي است نه يك مدير. وظايف هماهنگ كننده فرايند عبارتند از:
كمك به مجريان دررابطه با مشكلات عملياتي؛
مربيگري و تعليم در زمينه عملكرد فرايند؛
تشكيل تيم هاي فرايند؛
استقرار و نظارت بر شاخصهاي اندازه گيري عملكرد فرايند؛
هماهنگ كردن جريانهاي فرايند؛
تخصيص مجدد منابع در صورت نياز.

تيم فرايند
مديريت فرايند محور متكي بر تيم هاي ميان وظيفه اي است. يك تيم ميان وظيفه اي متشكل است از افرادي از بخشهاي وظيفه اي و سطوح مختلف سلسله مراتب سازمان. مديريت فرايندي نياز به مديريت روابط و وابستگي هاي متقابل در سراسر سازمان دارد. وظايف تيم فرايند عبارتست از:
اجراي فرايند؛
هدف گذاري؛
تدوين بودجه / برنامه فرايند؛
نظارت بر عملكرد فرايند و حصول اطمينان از تطابق آن با اهداف؛
استفاده از فرصتهاي بهبود فرايند.
يكـــي از نخستين كارهايي كه تيم هاي ميان وظيفـــه اي موثر پس از تشكيل، انجام مي دهند تدوين يك كد رفتاري براي تيم است. اين قوانين مي تواند درباره مواردي چون حضور در جلسات، توافق نامه تيم، رفتار تيم، متدولوژي (چگونه تيم وظايفش را انجــــام مي دهد)، پاسخگويي، اخلاقيات، تعارض و رويه هاي تصميم گيري باشد.

نقش مهندسي مجدد
مهندسي مجدد يا بازسازي فرايند عبارتست از طــــراحي دوباره فرايندهاي كسب و كار به گونه اي انقلابي براي دستيابي به بهبودچشمگير، واژه كليدي در تعريف يادشده، فرايند يعني مجموعه گامها و فعاليتهايي است كه ارزشي مشتري پسند را مي آفرينند. سازمانها در گذار از وظيفه محوري به فرايندگرايي به طراحي مجدد فرايندهاي كسب و كار خود از ديدگاه مشتريان مي پردازند. مهندسي مجدد نوعي ابتكار عمل است كه مسئولان تمام واحدها و دواير سازماني گردهم مي آيند و به صورت همزمان در ساختار، فرهنگ و فناوري اطلاعات تغييــرات اساسي مي دهند تا در زمينه هايي چون ارائه خدمت به مشتري، بهبود كيفيت، كاهش هزينه و سرعت بخشيدن به امور اصلاحات لازم را داده و درنتيجه عملكرد سازمان بهبود يابد.
ساختار سازماني: از آنجا كه در مهندسي مجدد كارهايي كه داراي مرزهاي مشترك است موردبررسي قرار مي گيرد بنابراين، هميشه اين اقدام با نوعي تغيير و تحول در ساختار افقي سازمان همراه است. اين تغيير و تحول غالباً درجهت كاهش سطوح مديريت است.
فرهنگ: چون ساختار سازماني افقي تر و اختيارات بيشتري به مديران رده پايين تر داده مي شود فرهنگ سازماني تغيير مي كند. به كاركنان و مديران رده پايين تر سازمان اختياراتي داده مي شود تا تصميماتي بگيرند و مسئوليت بهبود عملكردها را عهده دار شوند. اعتماد متقابل ومصالحه يا گذشت از اشتباهات به صورت ارزشهاي اصلي فرهنگي درمي آيد.
سيستم هاي اطلاعاتي: درشركتهايي كه به شيوه سنتي سازمان يافته اند سيستم اطلاعاتي بين دواير وظيفه اي ارتباط برقرار مي كند ولي درحالي كه جريان كار به سوي فرايندگرايي پيش مي رود و تغييراتــــي در اين زمينه رخ مي دهد، سيستم اطلاعاتي بايد از مرزهاي درون و بيرون سازمان بگذرد.
سازمانهايي كه مهندسي مجدد فرايندها را تجربه كرده اند، دريافته اند مهندسي مجدد به تنهايي نمي تواند موفقيت سازمان را در گذار كامل به فرايندگرايي تضمين كند. مكمل مهندسي مجدد براي نيل به اين هدف بهبود مداوم فرايندهاست. بهبود پيوسته فرايند برخلاف مهندسي مجدد كه انقلابي، شديد و از بالا به پايين است و بــــه تغييرات چشمگير مي انجامد، داراي ماهيتي تكاملي، مداوم و از پايين به بالا است و منجر به بهبودهاي رشديابنده منجر مي شود. گفتني است برخي مديران نسبت به رويكرد مهندسي مجدد انتقاداتي وارد كرده و آن را براي كارامد ساختن سازمانها مفيد نمي دانند.